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La norme ISO 9000 version 2000

jeudi 25 décembre 2003, par Loic

Pourquoi une nouvelle version ?

Historique de la norme ISO 9000

L’origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la création, au sein de l’Organisation internationale de certification (ISO), d’un comité technique en charge d’élaborer des normes dans le domaine du management et de l’assurance qualité. En 1987, ce comité publie les cinq premières normes internationales de la série ISO 9000 : elles visaient l’harmonisation de relations entre clients et fournisseurs.

Les directives de l’ISO prévoient que les normes internationales doivent être examinées tous les cinq ans afin de se prononcer sur leur maintien, leur annulation ou leur révision.

Devant l’engouement des entreprises, le comité technique décida dès 1990 de procéder à une révision des normes de la série ISO 9000. Ce processus de révision s’est organisé en deux temps : la phase 1 et la phase 2 qui donnèrent respectivement naissance aux versions ISO 9000:1994 et ISO 9000:2000.

Objectifs de la révision

La version 2000 de la norme ISO 9000 a l’ambition de :
  répondre aux besoins de ses clients, les entreprises, en étant plus proche de leur organisation
  fournir un caractère générique devant la prolifération des référentiels sectoriels
  assurer son adaptabilité à tout type d’organisme quel que soit sa taille, son activité et ses produits (matériels, produits issus de processus continus, services et logiciels)
  rechercher une compatibilité accrue avec les autres référentiels de système de management
  assurer la compatibilité avec la version de 1994 et améliorer la cohérence des textes ISO 9001 et ISO 9004
  offrir une meilleure lisibilité et une facilité d’utilisation par la simplification et la clarification de ses concepts et de son vocabulaire

Les axes majeurs d’évolution de cette norme

Les huit principes de management de la Qualité

Chacune des trois normes ISO 9000, 9001 et 9004 s’appuie sur les huit principes de management de la qualité :
  Orientation client : les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes
  Leadership : les dirigeants établissent la finalité, les orientations et l’environnement interne de l’organisme. Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
  Implication du personnel : les personnes sont à tous niveaux l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme
  Approche processus : un résultat escompté est plus facilement atteint lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus
  Management par approche système : identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme
  Amélioration continue : l’amélioration continue constitue un objectif permanent de l’organisme
  Approche factuelle pour la prise de décision : les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations
  Partenariat : des relations mutuellement bénéfiques entre l’organisme et les fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Le modèle de processus

Le modèle de processus part du principe très simple que l’entreprise est un processus qui créé de la valeur ajoutée en transformant un élément entrant en un élément sortant par l’utilisation de moyens (ressources) et régulé par des contrôles. Cette approche a été adoptée pour structurer la norme ISO 9001.

Le projet de norme ISO 9001 adopte une structure en quatre principaux blocs selon le modèle de processus :
  Responsabilité de la direction
  Management des ressources
  Réalisation du produit
  Mesure, analyse et amélioration

Le premier bloc décrit l’ensemble des dispositions impliquant directement le leadership avec l’identification des besoins et exigences du client, la définition de la politique qualité et des objectifs associés, la planification de la qualité, ou la revue de Direction.

Le chapitre management des ressources distingue les aspects liés aux ressources humaines (formation, qualification, compétences) et les autres types de ressources (installation, environnement de travail...).

Dans la partie réalisation du produit sont traités non seulement les processus directement liés à la réalisation des produits / services, mais aussi les processus liés au client avec les dispositions de l’actuelle revue de contrat et de nouvelles exigences sur la communication avec le client.

Enfin, le dernier bloc reprendra tout ce qui relève de la mesure (sur le produit, le processus, mais aussi la satisfaction du client), de l’analyse des données, des actions correctives et préventives et le processus d’amélioration continue.

Les principaux changements de cette norme

Le nom même de la norme ISO 9001 « Système de management de la qualité - exigences » traduit un changement de philosophie de ce référentiel qui, de modèle pour l’assurance de la qualité, va se transformer en véritable outil de management. Au-delà de cet aspect, les principaux changements portent sur :

L’approche par les processus

Cette approche constitue le changement majeur initié par les nouvelles normes ISO. Elle permet d’aborder l’organisme dans sa totalité et correspond davantage au mode de fonctionnement des entreprises.

Elle ne concerne plus uniquement les processus de réalisation du produit, mais l’ensemble des processus que l’organisme a identifié comme nécessaires pour son système de management de la qualité.

Un renforcement des exigences envers les managers

La Direction a un rôle considérable dans la mise en œuvre de la démarche qualité. Son engagement et son implication sont réaffirmés dans les versions 2000. Ce rôle fondamental se traduit par :
  la planification stratégique des activités liées à la qualité incluant la définition de la politique et des objectifs qualité mesurables et cohérents avec la satisfaction des exigences (internes, clients, réglementaires) et l’amélioration continue.
  la mise à disposition des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs planifiés.
  la vérification, lors de la revue de direction, des dispositions prises pour atteindre les objectifs et notamment celui de l’amélioration continue, et ceci à chaque niveau de l’organisme.

La mesure de l’efficacité

Elle se traduit par :
  une orientation très ferme vers la démonstration de l’efficacité des processus plutôt que la conformité aux procédures et en particulier la nécessité de démontrer l’efficacité du processus d’amélioration permanente.
  elle est mise en œuvre par la comparaison des résultats obtenus aux résultats planifié qui permet de juger de l’efficacité de la démarche.
  l’efficacité du système documentaire doit aussi être mesurée pour identifier s’il permet d’atteindre les objectifs planifiés.

L’amélioration continue

Ce concept fait partie des principes de management de la qualité et est une exigence essentielle dans le référentiel ISO 9001.C’est un principe réaffirmé qui doit être managé comme un processus en soi, mais qui n’est pas nouveau car des exigences relatives à l’amélioration existent dans les versions antérieures des normes ISO 9000 (audits, actions correctives et préventives, contrôles et essais).

Le processus d’amélioration continue suppose qu’il n’y a pas d’état stable satisfaisant pour un système qualité.

Cette démarche est basée sur le cycle Plan Do Check Act de Deming. En français Prévoir Réaliser Vérifier Réagir.

  Prévoir : il s’agit ici de planifier les activités qualité de la société pour satisfaire aux exigences des clients et de l’organisme (qualité voulue).
  Réaliser : il s’agit ici de mettre en œuvre les activités prévues lors de la planification pour atteindre le niveau de qualité voulue.
  Vérifier : il s’agit ici de comparer la qualité réalisée à la qualité voulue.
  Réagir : il s’agit ici, au vue de la qualité réalisée, de replanifier les activités de l’organisme (qualité voulue n+1).

Ce cycle en boucle permet à l’organisme de s ’améliorer de façon permanente en comparant sans cesse la qualité réalisée à la qualité voulue, et en redéfinissant au vu des résultats obtenus, les plans d’actions nécessaires pour atteindre la qualité voulue (n) ou le nouveau degré de qualité attendue (n+1).

Le processus générique d’amélioration continue doit s’appliquer à la satisfaction du client, aux produits et services, aux processus et au système qualité.

Le client au cœur du système

Les nouvelles normes ISO concrétisent la poursuite du recentrage vers le client avec le développement de dispositions concernant l’identification des besoins et exigences du client comme base de la politique qualité, la communication avec lui et la mesure de sa satisfaction.

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Forum...

> La norme ISO 9000 version 2000 7 septembre 2006, by KARY   [Retour au début des forums] étude de cas Bonjour, peut on avoir sur le site des étude de cas concrétes pour des entreprises qui ont été certifié, ce qu’elles ont fait, leur système avant et aprés certification et les gains obtenus suite à la certification. Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 9 avril 2006, by Myriem   [Retour au début des forums] Bonjour, je suis etudiante 3éme cycle systeme qualite. J’ai un projet portant sur le developpement de la performance economique des processus, et j’ai besoin de vos lumiéres sur le sujet. Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 8 avril 2006   [Retour au début des forums] je suis étudiante en qualité et je doit préparer un sujet qui expose les plan d’ action qui va permettre la réalisation du processus de ressources au sein d’ une entreprise qui se prépare pour la certrification selon l’ iso 9001 version 2000 comment vous pouvez m’aider merci Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 20 juin 2005   [Retour au début des forums] Bonjour je suis etudiant en BTS je suis en stage et je doit preparer un audit qualite portant sur la norme ISO 9000 version 2000 pourriez vous m’aider car je ne sais pas quel sont les documents à avoir ou comment preparer cet audit. merci Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 15 mars 2005, by Sebastien   [Retour au début des forums] demandes d’infos Bonjour Loic, Je suis étudiant et je realise un memoire sur la norme ISO 9001 (9000 version 2000) ; Je voulais savoir si vou pouviez me donner quelques sources d’informations intéressantes ; mon sujet traite du passage de la version 94 a la version 2000, et en quoi ce passage engendre t’il une simplification des procedures merci d’avance Sebastien Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 22 juin 2004   [Retour au début des forums] Reconnaissant si vous pouvez m’orienter pour rédiger un cahier des charges consistent pour solliciter l’assistance d’un cabinet spécialisé. Mission : Accompagnement à la mise en place d’une démarche combinée ISO 9001 version 2000 et ISO 17025d’accréditation. Remerciéments Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 28 décembre 2003, by Bintou SOW DIENE   [Retour au début des forums] Bonjour, Je suis sénégalaise, assistante, employée dans un cabinet de notaire et dans le cadre d’une politique de démarche qualité, je suis chargée de piloter et de mettre en oeuvre le système (ISO 9000 VERSION 2000). Par la présente, je vous remercie de bien vouloir me définir très largement tous les processus. Je vous remercie par avance. Mme DIENE Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 28 décembre 2003   [Retour au début des forums] Il vous faut d’abord acquérir la nome dans sa nouvelle version. Ensuite, utiliser les chapitres de la norme en rapport avec votre activité. Répondre à ce message > La norme ISO 9000 version 2000 28 décembre 2003, by Un passionné de qualité   [Retour au début des forums] 1er conseil deja formulé : acquérir la norme (formation). Découper l’activité d’un cabinet de notaire en processus (élément déclenchant et produit de sortie). Il y en a sans doute plusieurs. Etre capable d’identifier les exigences des clients des notaires, les exigences légales, les exigences de l’adminiqtration (hypothèques par exemple). Définir vos objectifs qualité. Les valoriser. Les mesurer afin de mettre en route la boucle d’amélioration qui va vous permettre d’améliorer l’efficacité de vos processus en vue de mieux satisfaire les clients (mettre en place une mesure de la satisfaction). Autre point important : comment maîtrisez vous votre documentation ? Autre suggestion : rapprochez-vous de votre association ou syndicat de notaires qui a peut-être tous les conseils à vous donner pour mettre en place cette démarche qualité. Autre possibilité : recherche sur internet. Par exemple : Site QUALIPROG.COM voici la fiche trouvée sur le Web ENGAGEONS -NOUS SUR UN TERRAIN FERTILE : LA CULTURE DE LA SATISFACTION » La qualité est devenue un critère reconnu et respecté. Elle se mesure en terme de satisfaction : celle des clients,des notaires et des collaborateurs L’esprit qualité Bien informé, le client est exigeant, il a besoin de se sentir entendu, compris, respecté. Pour être vraiment efficaces, les collaborateurs ont également besoin d’être responsabilisés et valorisés dans leurs missions. La satisfaction des clients - moteur de l’activité, la satisfaction des collaborateurs - moteur de l’efficacité, fondent la synergie de la Qualité. L’équipe dirigeante, par l’exemple qu’elle donne et la confiance qu’elle inspire, y joue un rôle essentiel. Sensibilisés à cette approche, un groupe de notaires et de consultants qualité, formés au notariat, travaille depuis deux ans : le Groupe NEQ, Notariat Et Qualité, propose d’initier à la Qualité, et d’accompagner l’Etude dans cette démarche, avec des méthodes fiables pour en tirer le meilleur parti. EXPLORONS NOTRE UNIVERS : L’ETUDE Ø Quel est le fonctionnement de l’Etude ? Ø Même si tout va assez bien, pouvez-vous affirmer qu’il n’y a aucun dysfonctionnement ? Ø L’accueil est-il toujours à la hauteur de ce qui serait souhaitable ? Ø Les heures de rendez-vous et les délais sont-ils respectés ? Ø Les méthodes de travail sont-elles harmonisées au sein de l’étude ? Ø Vous réunissez-vous assez régulièrement ? Ø Etes-vous toujours informés de l’actualité juridique ? Ø Avez-vous une méthodologie de communication interne efficace ? Ø En cas d’absence de l’un de vous, quelqu’un peut-il répondre réellement aux demandes des clients ? Ø Présentez-vous systématiquement à vos clients un projet d’acte ou un devis ? Ø Ne ressentez-vous pas qu’il y a possibilité de mieux faire ? Notre démarche qualité appliquée à l’Etude, permettra de répondre clairement et positivement à toutes ces questions... et à bien d’autres. LA DEMARCHE QUALITE Utiliser la satisfaction du client comme moteur de progrès et de développement. Ø Pourquoi une démarche qualité ? Ø Pourquoi une démarche de progrès ? La mondialisation, l’inversion du rapport offre/demande, l’accélération des découvertes technologiques, la révolution informatique, le besoin d’épanouissement personnel... ont transformé les clients : ils sont mieux informés, plus exigeants, plus critiques, plus changeants, plus imprévisibles... La démarche de progrès : un mode de vie La constante de progrès est proposée sur le modèle de l’amélioration continue permanente avec une application systématique des quatre phases : ·Prévoir : je mets par écrit le quoi ? qui ? comment ? où ? quand ? pourquoi ? Par exemple : décrire le circuit minute de l’office ·Faire : je fais ce que j’ai écrit ·Vérifier : je vérifie que j’ai bien fais ce qui est écrit ·Réagir : je modifie l’écrit si nécessaire et capitalise ainsi le progrès. L’écoute client : un comportement Les principes de base sont : ·l’écoute qualitative du client à partir de l’analyse d’entretiens semi-directifs et de leur traitement informatique. ·la prise en considération du client traditionnel de l’étude et surtout la prise en considération des clients internes de l’étude : notaires/collaborateurs, collaborateurs/notaires L’entreprise est un ensemble de micro-entreprises qui ont entre elles des relations de client à fournisseur. Chaque service de l’étude est client de l’autre : celui qui a besoin du service de l’autre pour faire sa tâche est en position de client pour celui qui exécute le besoin. Par exemple : le service production d’actes des clercs est client du service formalités et vice versa. Si le clerc instruit bien son dossier, il permettra au formaliste une meilleure efficacité. Il en est de même entre tous les services, que ce soit le standard téléphonique, la réception de la clientèle, la production des actes, les formalités, la comptabilité...chaque collaborateur est client des autres La participation de tous : une équipe gagnante L’information et la formation sont les moyens qu’il faut se donner pour que tout le personnel sache : ·Où l’on va : les objectifs de l’étude ·Comment on y va : méthodes, outils, compétences, responsabilités... ·Comment et par qui chacun sera évalué : auto évaluation, grille de suivi, réunions régulières... · Quels avantages chacun pourra y trouver : moins de fatigue, plus de temps, plus de satisfaction... · Quelles répercussions les actions de l’un ont sur l’activité des autres collaborateurs : travail en complémentarité, en coordination, en relation d’aide... ·Quelles difficultés en général chacun pourra avoir à résoudre seul et /ou avec les autres : difficulté au changement, apprentissage de nouveaux outils... ·Quelles moyens l’étude met en place : écoute, information, formation, réorganisation... Les savoir-faire : la valorisation de l’étude Le système qualité consiste à définir par écrit les modes d’organisation de l’étude, les procédures permettent de : Formaliser les savoir-faire en les améliorant Reproduire facilement un savoir-faire de l’étude sans avoir à réinventer Transmettre un savoir-faire lors d’une absence, d’un remplacement de collaborateur S’engager dans une démarche qualité c’est s’assurer une meilleure qualité de vie par l’évolution des comportements, la qualité des prestations , la dynamique et la solidarité qui en résultent. Tous les maillons d’une chaîne sont indispensables, essentiels, si un seul cède, c’est toute la chaîne qui s’arrête. La performance de toute l’équipe améliore la performance globale de l’entreprise. Répondre à ce message